Customer experience als basis van de organisatie

by Alka Weyenberg

Customer experience als basis van de organisatie

by Alka Weyenberg

by Alka Weyenberg

Customer experience als basis van de organisatie

Customer experience heeft de afgelopen jaren een vlucht genomen. Customer journey uitwerkingen hebben een prominente plek aan de muur gekregen en steeds vaker worden deze onderbouwd met databronnen. Customer experience is in veel gevallen gestart vanuit de marketingafdeling en is vandaag de dag nog steeds vaak een ‘marketing-feestje’. Dat onderschrijft ook Gartner: “bij meer dan tweederde van de bedrijven ligt het budget volledig bij marketing. Echter geven veel bedrijven ook aan dat ze concurreren op basis van customer experience. Om het optimale rendement uit deze concurrentie te halen is het essentieel om customer experience programma’s breder in de organisatie te beleggen en actief samen te werken én te sturen op het gebied van customer experience.” Een mooie samenwerking tussen customer experience en operational excellence kan prachtige resultaten opleveren in optimalisaties vanuit het klantperspectief.

1.1    Startpunt: projectopzet

Het klinkt eenvoudig: gebruik customer experience als de basis en gebruik het als je basis van je concurrerend vermogen. In de praktijk blijkt het een ingewikkelde opdracht. Daarom is het goed om deze transitie in stappen te doorlopen en klein te beginnen. Dat kan door een projectteam op te zetten die de eerste customer experience stappen zet en dat als voorbeeld dient voor een verdere uitrol.

Multidisciplinair team

Om succesvol te zijn als projectteam is het belangrijk dat de leden diverse achtergronden hebben en samen een multidisciplinair team vormen. Customer experience heeft raakvlakken met diverse disciplines zoals het reeds genoemde marketing, change-management, interne processen, communicatie, UX en data-gelieerde aspecten zoals BI/ IT, onderzoek en analyse/ data science. Al deze disciplines bij elkaar brengen zorgt voor een optimaal customer experience team:

  • Change-managers: De rol van change-management ligt in het aanjagen van veranderingen;
  • Proceseigenaren: Kennis en eigenaarschap van de processen is belangrijk voor kennisinput maar ook voor implementatie van veranderingen in de journeys;
  • BI/ IT: De business intelligence/ IT-afdeling kan data-ontsluiting verzorgen;
  • Analisten/ Data Scientists: De analisten of data scientists kunnen inzichten over de journey verzorgen, maar daarnaast ook de business impact en prioritering van veranderingen bepalen;
  • Communicatiemedewerkers/ UX-designers en marketing: Het omzetten van verbeterpotentieel naar concrete acties naar marketingstrategieën maar ook naar uitgaande communicatie of de website kunnen door communicatie en UX-desigers worden doorgevoerd;

Het – fysiek – bij elkaar brengen van deze mensen en afdelingen zorgt ervoor dat het mogelijk wordt om als één sprintteam te gaan fungeren, waarmee je veel sneller kunt acteren dan wanneer iedereen zich (geografisch) verspreid door de organisatie bevindt.

Verantwoordelijkheden

Vaak heb je meer dan één customer journey per bedrijf en splitst elke journey zich ook weer op in onderdelen, verschillende varianten en doelgroepen. Als startpunt is het goed om klein te beginnen en te focussen rondom één journey. Bij uitbreiding is het goed om de teams te organiseren per groep van journeys: bijvoorbeeld rondom ‘klant worden’, ‘klant zijn’ en ‘klant blijven’.

Insteek van aanpak

Het startpunt of de aanpak is afhankelijk van de middelen en mogelijkheden binnen de organisatie. Een aantal voorbeelden:

  • Je kunt er voor kiezen om klantsignalen (=data!) leidend te maken voor verbeteringen in je customer journey management (zowel om een keuze te maken voor de journey waarmee je start als om focus aan te brengen binnen de gekozen journeys);
  • Op het moment dat duidelijke bedrijfsdoelen/ KPI’s te koppelen zijn aan een journey dan is het logisch om hiermee te starten. Bijvoorbeeld: indien de bedrijfsfocus ligt op retentie, is het verstandig om de werkzaamheden rondom de journey(groep) ‘klant blijven’ in te organiseren;
  • Als bekend is dat er laaghangend fruit te behalen is op een bepaald gebied, kun je ook hier het startpunt leggen. Een andere toepassing van laaghangend fruit: de gemakkelijkste journey om uit te werken/ te verbeteren (op basis van data, beschikbare capaciteit, etc.).

Als leidend principe: Mooie resultaten die goed uit te leggen zijn in de organisatie zijn altijd prettig voor een startend team.

Rol van het management

Om als team meters te kunnen maken heb je ruimte nodig. Hierbij is de rol van het management erg belangrijk, zij kunnen de ruimte geven. Dat kan zijn in de vorm van mandaat om aan de slag te gaan met customer experience of actieve betrokkenheid van het management zelf. Naast mandaat geldt dit ook voor budget, tijd en prioriteit. Bijvoorbeeld: hoeveel tijd kan het team besteden aan customer experience en kan die tijd ook in drukke tijden geborgd blijven?

Project naar de lijn brengen

Er komt een punt dat het project naar de lijn kan en moet worden gebracht. Het moment waarop je dit doet is cruciaal:

  • Je kunt dit te vroeg doen… het risico is dan dat je nog niet genoeg iteratieslagen hebt kunnen maken waardoor je niet alle kinderziektes hebt weten te bestrijden en onvoldoende tijd hebt gehad om de business mee te nemen in je plannen en uitkomsten;
  • Je kunt dit echter ook te laat doen… waardoor er wellicht te veel afstand komt met de business en het lastig is om uit te leggen wat je allemaal gedaan hebt of het gevoel zullen hebben niet genoeg betrokken te zijn geweest.

Visie en budgettering bij overdracht

Een probleem dat kan optreden, is dat de budgetten in de lijn veelal zijn gealloceerd per silo waardoor het lastig is de resultaten uit de multidisciplinaire teams te borgen. Dit is een punt waar bij de start van het project al over na moet worden gedacht. Dit kan worden bereikt door een bedrijfsbrede visie op customer experience te definiëren, maar ook heel concreet door het benoemen van ketenverantwoordelijken met eigen budget en mandaat.

1.2    Van projecten naar leidend principe

De items die tot nu toe besproken zijn, gaan uit van een customer experience ‘team’ dat op projectbasis opereert, met als mogelijke uitkomst de overdracht naar de lijn. Aan het begin van dit blog werd gesproken over customer experience als organiserend en leidend principe voor de organisatie. Dat is nog iets anders dan de overdracht van een (aantal) project(en).

Kanteling van de organisatie

Op het moment dat je customer experience en customer journeys leidend wil maken is het van belang om dit als organiserend principe te gebruiken voor de organisatieopbouw. De multidisciplaire opzet die we eerder bespraken wordt dan de basis en hier vandaan ga je uitbreiden, zodat de hele organisatie uiteindelijk georganiseerd is in multidisciplinaire teams rondom de verschillende customer journeys.

Voorbereidingen

Op het moment dat je de organisie op deze manier vorm gaat geven moeten er een aantal aspecten in place zijn:

  • De journey-indeling: De manier waarop je journeys opzet bepaalt het organisatie-karakter;
  • Het aantal journeys: Het aantal journeys bepaalt het aantal teams (én het aantal personen in bepaalde rollen);
  • Indeling teams: De samenstelling van de teams vormt de blauwdruk van je organisatie en bepaalt de type rollen (die je al dan niet reeds hebt);
  • Organisatiemodel: Op het moment dat je je als bedrijf op deze manier organiseert, betekent dit in de meeste gevallen een enorme structuurwijziging naar agile teams, die zelfsturend zijn in ‘spotify-modellen’.

Zoals met alles is het belangrijk dat de opzet past bij de organisatie: qua cultuur, maar ook bedrijfsgrootte en branche waarin de organisatie opereert. Het is daarom belangrijk dat je de elementen kiest die passen bij de organisatie en een ‘tailoring’ toepast, in plaats van een bepaalde vorm 1:1 overnemen.

1.3    Continu verbeteren…

Als customer experience in de organisatie landt zorgt dit ervoor dat customer experience de basis wordt van je organisatie. Je kunt daardoor organisatiebreed aan de slag met continue verbeterloops: (klant)inzichten als basis voor verandering, opzetten en implementeren van de verandering en de verandering meten en eventueel bijsturen. Dit levert elke ‘sprint’ nieuwe, gave insights op en prioriteiten voor de volgende sprint. Het mooie hiervan is dat de continue verbeterloops zich niet alleen richten op customer experience, maar ook je eigen organisatie!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Top